关于销售，前世李志扬也做过这个，甚至还为了当时的工作，买了不少书籍来看，那时候的他，还是个求上进的好孩子。
李志扬最推崇的两个销售型的公司，就是米国的可口可乐和宝洁。这两个两个品牌都是是市场营销层面上的大师级公司。可口可乐把一个咳嗽糖浆，卖成全球顶尖品牌，而宝洁则把多品牌战略玩得出神入化，让后来国内无数的企业顶礼膜拜。可口可乐作为一个百年的品牌，其在品牌建设，和销售管理，乃至各种市场运作的经验，就足以成为很多消费品品牌学习的对象。而宝洁则更是如此，这个公司在品牌推广，并购上的出神入化的手段，确实值得很多公司顶礼膜拜。
还好他的公司里有个张建，这家伙在可口可乐的市场部时，积累了很多的工作经验。后来有跳槽到了GE，做了中层管理，在那个位置上有积累了很多的管理经验。再加上他的MBA学位，还有他在脑黄金的创业经历，这些都足以让他成为一个万金油似地传奇人物，而且这家伙到了快四十岁的年龄，还是不缺乏挑战难度，和创业的激情，这才是最令李志扬欣赏他的地方。
李志扬感觉自己，就可以从他身上学到好多有用的东西。他信奉的领导之神是杰克。韦尔奇，前GE的掌门人。李志扬读过他的自传，甚至从他那里，获得过很多启发。而张建就曾经在GE供职过，相信他对GE的传、帮、带那一套应该非常熟悉。
而且张建的米国公司的做派，也很对李志扬现代化公司管理，经营的理念。李志扬感觉到张建在GE三年多的工作经验，甚至已经让GE的公司文化渗透到了他的骨髓。
他很想让张建，把GE的文化精髓，贯彻到了海天公司的各个环节。尤其是最为重要的，在公司上下建立业绩至上的文化，而参照GE设定的A、B、C三类人的人力资源政策，这绝对会让他的公司受益匪浅。
其实他很想让张建来出任公司的CEO，不过现在还不行，现在公司还没走上轨道。他还时不是可以休养的时候，再说他还要在这段时间内，把自己的形象渗透到每个员工的心里，让他们知道，自己才是公司的真正领导人。
不过现在他这个领导人，还真是不合格，最起码在管理上他就不合格。
管理是一种永恒的课题，管理同时是一种任务，也是纪律，管理简单的来说是计划、执行、控制和衡量。
李志扬要想成功，管理就不光是要管理这个公司的，方方面面，还要管理人。
每一次管理的成功都是管理者的成功，每一次失败也是管理者的失败，管理者的眼光、奉献精神和诚实决定是否管理恰当或管理不善。
而作为管理者，要注意，第一必须通过目标来管理；第二要可能冒更多的风险，并能考虑长远；第三，还要能够制定战略决策；第四要能建立一个整合的团队，团队中的每个成员都能够根据共同的目标，管理来衡量自己的表现和成绩；第五要能够快速、清楚地交流信息；第六，能够将企业视为一个整体而且可以将自己的职能与其进行整合。
最后，一个优秀的管理者必须知识渊博，仅仅局限在某个行业或者某个产品是不足够的。
而以上这些，李志扬也都是局限于简单的了解，很多方面，他还欠缺实践。
不过最近他通过不断的总结，和对别的成功的管理者的学习，也总结出了自己的一套。
GE的杰克。韦尔奇倡导管理扁平化，推崇无边界管理。
不过当公司变大的时候，虽然具备了强有力的竞争规模，但这种规模有可能变成阻力而不是动力。
过多的管理层次会造成的交流困难，这些都有可能对一个充满活力的氛围，形成阻碍。
而把小公司的灵活、高速以及交流的便捷，应用在大公司管理上，才是王者之道。
这就是李志扬的管理观念，海天公司到现在，在业内还是个小公司，船小好掉头，这也是对年度计划的制定，和面对一些突如其来的变化是关键。
但规模同样也是市场决定胜负的关键，所以海天现在更重要的是发展，要求企业快速增长是重中之重，固然在发展中会出现很多问题，但这些都比不上规模的扩张。不过最关键的就是要把握住，公司规模的扩张，以及内部各部门之间的交流沟通。以免的出现部门之间不对付，互相勾心斗角，加剧内耗影响公司发展。
说白了就是要搞好两者间的平衡，这才是王道！这管理是门学问，也是门艺术啊！
李志扬不知不觉的想的入神了，不知道什么时候，他已经从一个原来只想着能在京城有两套房子，安安稳稳的当个包租公混日子的小市民，混到了一个可以站在高处，来掌控全局的领导人的高度了。
当天下午，张建的销售部，就把一沓厚厚的计划书，送到了李志扬的案头。其实李志扬也知道，他这公司里的销售部，目前很多都是新手，仅有的几位不多的有经验的销售人员，还是从别的销售行业跳过来的。所以这份计划书，不可能是出自那些人之手，很有可能还是由张建来亲自操刀的。
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